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구매는 결국 납기·재고·현장 흐름을 이해하지 못하면 실적이 왜곡되기 때문입니다.
구매/자재는 품질부서가 아니지만, 품질 이슈의 비용과 납기 충격을 가장 먼저 맞는 부서입니다.
구매/자재는 싸우는 부서가 아니라, 의사결정을 만드는 부서입니다.
구매/자재는 "돌아가는 척"이 아니라, 지표가 바뀌어야 성과입니다.
진짜 실력은 "단가를 깎고도 납기와 품질이 안정적인 구조"를 만드는 것입니다.
독점 품목은 단가 협상보다 리스크 관리가 핵심입니다.
저는 구매와 자재를 '발주 업무'가 아니라 '납기·품질·원가를 동시에 지키는 운영'으로 만들어온 사람입니다.
그래서 저는 단가 절감만을 목표로 하지 않고, 품목별로 리드타임과 대체 가능성을 기준으로 조달전략을 나누고, 납기 지연은 타임라인과 원인 유형을 분해해 재발이 줄어드는 루틴을 만들었습니다.

하마마츠 포토닉스코리아 면접) 구매 물류팀 구매.자재 파트면접 질문 기출, 면접족보
하마마츠 포토닉스코리아 구매/자재 파트에 지원한 이유와, 본인이 즉시 기여할 수 있는 지점을 말해주세요
구매와 자재(재고/입출고/납기) 중 본인이 더 강한 영역과 근거성과를 말해주세요
단순히 발주서를 끊는 일이 아니라, 납기와 품질이 흔들릴 때 생산과 고객 신뢰가 바로 무너지는 영역이기 때문에, 저는 구매를 '비용절감'만이 아니라 '리스크를 줄이는 경영기능'으로 봅니다.
이 환경에서는 단가만 낮추는 구매가 아니라, 리드타임 변동과 품질편차를 줄이는 구매가 성과를 만듭니다.
납기 지연 원인을 공급사·내부 승인·물류·검수 등으로 분해해 병목을 끊습니다.
또한 납기 지연이 발생했을 때 단순 독촉이 아니라, 지연원인 유형을 분류하고 재발방지 루틴을 만들어 동일 유형의 지연이 줄어드는 구조를 만든 경험이 있습니다.
저는 납기 지연을 우선 네 가지로 분해합니다.
공급 사 생산 지연, 물류 지연, 내부 승인/발주 지연, 입고 후 검수/처리 지연입니다.
원인이 공급사라면 생산 캘린더 공유, 납기 확정 프로세스, 대체공급선 검토를 붙이고, 내부 원인이라면 승인 리드타임 단축과 발주 기준일을 명확히 하겠습니다.
예를 들어 납기 확정 방식 변경, 포장규격 개선, 검사기준 합의, 주간 생산 현황 공유 같은 구체적인 액션을 걸고, 일정 내 성과 가 없으면 대체 공급선을 준비해 리스크를 분산합니다.
안정공급이 최우선인 핵심 품목은 계약과 안전재고로 운영합니다.
변동수요 품목은 리드타임을 줄이는 방식(표준사양화, 대체 가능 설계, 모듈화)을 내부와 협의해 긴급을 줄입니다.
재고 적 정화는 재고를 줄이는 게 아니라, '품절 확률과 과잉비용'을 동시에 줄이는 것입니다.
저는 최소한 재고회전, 품절 건수, 긴급 발주 비율, 재고정확도, 리드타임 변동성을 봅니다.
리드타임이 길고 대체가 어려운 품목은 안전재고를 보수적으로 가져가고, 대체 가능하고 리드타임이 짧은 품목은 재고를 줄입니다.
안정과 절감은 양자택일이 아니라, 품목 분류와 운영전략으로 동시에 달성할 수 있 다고 봅니다.
예외기록입니다.
긴급 발주, 납기변경, 대체품 승인 같은 예외는 기록이 남아야 다음에 같은 문제가 반복되지 않습니다.
품목별 리드타임, 납기 준수율, 불량/클레임, 긴급 발주 비율, 재고정확도, 협력사 구조를 한 장으로 만들겠습니다.
긴급 발주 비율 감소, 납기 준수율 개선, 재고정확도 향상, 반복 클레임 감소 같은 결과를 목표로 삼고, 협 력사 KPI 운영을 정착시키겠습니다.
단가를 깎는 건 구매의 일부일 뿐이고, 품질·납기·리스크를 함께 통제하지 못하면 결국 더 비싼 비용을 치르게 됩니다.
진짜 실력은 "단가를 깎고도 납기와 품질이 안정적인 구조"를 만드는 것입니다.
저는 문제가 발생하면 즉시 타임라인과 원인 유형을 정리하고, 단기 대응(대체조달, 부분 입고, 우선 배정)과 장기 대응(공급선 다변화, 안전재고 재설계, 계약조건 개선)을 동시에 실행하겠습니다.
독점 품목은 단가 협상보다 리스크 관리가 핵심입니다.
체크리스트, 템플릿, 품목 마스터 정비, 예외기록을 통해 재작업 시간을 줄이면, 반복 업무의 부담이 줄고 더 높은 가치의 업무(벤더 개선, 조달전략, 리스크 관리)에 시간을 쓸 수 있습니다.

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