1. 선진 식육 경영관리(2026년 1분기 신입.hwp
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답변 : 식육경영관리는 수율과 로스, 재고와 회전을 통제해 이익을 안정화시키는 직무입니다.
답변 : 첫째는 수율과 로스관리입니다.
답변 : 로스는 '원인 분류'가 절반입니다.
총 이익률은 결과 지표이고, 수율·로스·회전은 원인지표입니다.
답변 : 기준은 세 가지입니다.
저는 경영관리는 현장을 바꾸기 위해 보고서를 쓰는 직무라고 봅니다.
답변 : 저는 현장 언어를 숫자로 통일하고, 로스와 재고의 누수를 실제로 줄여 이익을 안정화시키는 경영관리자입니다.
저는 보고서를 만드는 사람이 아니라, 숫자로 현장을 바꾸는 경영관리가 되겠습니다.

경영관리는 결국 "보고서 만드는 직무"아닌가요?
답변 : 저는 경영관리는 "숫자를 예쁘게 정리하는 역할"이 아니라 "현장이 돈을 새지 않게 만드는 역할"이라고 봅니다.
답변 : 식육경영관리는 수율과 로스, 재고와 회전을 통제해 이익을 안정화시키는 직무입니다.
통제는 현장을 불편하게 하는 규정이 아니라, 현장이 실수하지 않도록 기준을 만들어주는 장치입니다.
답변 : 첫째는 수율과 로스관리입니다.
답변 : 저는 원인을 네 갈래로 쪼갭니다.가격/믹스, 원가(원재료·가공), 로스(폐기·감모·클레임), 비용(물류·판관비)입니다.
답변 : 재고 증가는 네 가지가설로 봅니다.
수요 예측 실패(팔릴 것이라 생각했지만 안 팔림), 생산·출고 불일치(생산이 앞서고 판매가 못 따라옴), 채널 구조 문제(반품·프로모션 구조로 실제 판매가 정체), 운영 문제(재고위치·분류·피킹 오류로 '있는 재고가 없는 재고'가 됨)입니다.
답변 : 로스는 '원인 분류'가 절반입니다.
핵심은 손익을 직접 바꾸는 지표입니다.
품목/채널별 총이익률, 2) 수율, 3)로스율(폐기·감모·반품), 4) 재고회전일수, 5 OTIF 같은 납기·출고 정확 도입니다.
총 이익률은 결과 지표이고, 수율·로스·회전은 원인지표입니다.
KPI는 "누가 잘못했나"가 아니라 "무엇을 바꿔야 하나"를 말해줘야 합니다.
예를 들어 "급한 출고"가 정말 이익인지, 긴급 물류비와 로스를 포함하면 손해인지 계산해 보여줘야 합의가 됩니다.
요약 : 매출, 총이익, 이익률, 로스, 재고회전의 핵심 지표를 전월/전년 대비로 보여줍니다.
전체 평균 이익률이 좋아 보여도 특정 채널은 손해를 내고 있을 수 있습니다.
저는 이를 막기 위해 품목·채널 단위로 손익을 쪼개고, 로스와 판촉, 물류비까지 포함한 '실질총이익'을 봅 니다.
답변 : 저는 조건 협상은 "매출 조건"이 아니라"이익 조건"으로 봐야 한다고 생각합니다.
단가를 낮춰도 반품 조건이 불리하면 손해이고, 리베이트가 크면 매출이 커져도 이익이 남지 않습니다.
답변 : 1) 채널·거래처·품목별 판매량과 단가, 2) 프로모션 조건과 실제 집행비용, 3) 반품·클레임·폐기수량과 원인코드, 4) 품목별 수율(원재료 투입 대비 산출), 5) 원재료로 트와 매입단가, 6) 생산·가공 리드타임, 7) 냉장·냉동 보관조건과 이탈기록, 8) 출고 정확도와 납기 준수(OTIF), 9) 재고 위치별 수량과 유통기한 잔여일, 10) 물류비(운송, 보관, 피킹) 발생 구조입니다.
저는 경영관리는 현장을 바꾸기 위해 보고서를 쓰는 직무라고 봅니다.
보고서가 현장을 못 바꾸면 그건 보고서가 아니라 종이입니다.
현장을 바꾸는 방식은 간단합니다.
저는 겸손하 게 확인하고, 단단하게 기록하는 방식으로 부담을 책임으로 바꾸겠습니다.
답변 : "원래"라는 말은 대부분 비용을 숨기는 말입니다.
그리고 현장이 체감하는 불편도 같이 해결하겠습니다.
현장이 납득하게 만들고, 바뀐 뒤에 더 편해지게 만들겠습니다.
타협 가능한 것은 품질이 아니라 방식입니다.

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