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저는 숫자를 보면 먼저 "이 숫자가 어떤 행동을 의미하는가"를 생각합니다.
경영관리에서도 마찬가지로, 현업의 속도와 통제의 기준을 동시에 만족시키는 합의 구조를 만들겠습니다.
경영관리팀은 리스크 부서가 아니지만, 리스크가 숫자로 드러나기 전에 신호를 잡을 수 있습니다.
숫자를 맞추는 사람이 아니라, 숫자가 좋아지는 구조를 만드는 사람이 되겠습니다.
큰 손익 KPI는 조직이 함께 만드는 것이지만, 경영관리팀의 핵심은 실행품질입니다.
경영관리에서 혁신은 두 가지입니다.
다른 하나는 리스크를 줄이는 혁신입니다.
저는 경영관리를 숫자를 맞추는 업무가 아니라, 숫자가 좋아지는 구조를 만들고 실행을 끝까지 관리하는 업무로 이해하는 지원자입니다.

압박 질문 숫자로 말해보세요.
압박 질문 비용을 줄이라는데, 현업은 이미 힘들다고 반발합니다.
압박 질문 계획이 틀렸습니다.
압박 질문 상사가 "그냥 이 숫자로 맞춰"라고 지시하면 따르겠습니까
압박 질문경영관리팀은 보수적이라는 평가가 많습니다.
본인은 혁신을 어떻게 만들건가요
경영관리팀은 그 사이에서 손익의 원인을 해부해 보여주고, 예산과 자원의 배분 원칙을 세우며, 계획 대비 실행이 어긋날 때 조기에 신호를 주고 수정하게 만드는 기능입니다.
중요한 건 숫자를 예쁘게 맞추는 것이 아니라, 숫자가 말하는 현실을 정확히 전달하고, 현실을 바꾸 는 실행까지 연결하는 것입니다.
저는 숫자를 보면 먼저 "이 숫자가 어떤 행동을 의미하는가"를 생각합니다.
이익이 늘었는데 일회성 요인이 큰지, 비용이 미뤄진 것인지, 충당금이나 평가손익의 영향이 큰지 등 지속가능성을 봅니다.
증권사는 특히 평가손익, 금융상품 관련 수익의 변동성이 크기 때문에, 손익의 구성과 변동요인을 이해하는 게 중요하다고 생각합니다.
마지막으로 재무상태표에서 자본 적정성, 유동성, 계정의 급격한 변화가 있는지 확인해 "숫자가 말하는 위험"을 먼저 잡습니다.
부서별로 예산의 성격을 구분합니다.고정비, 변동비, 투자성 비용, 규제 대응 비용처럼 성격이 다른 비용을 같은 잣대로 관리하면 현업 반발만 커집니다.
저는 가장 먼저 구조적 요인과 일시적 요인을 분리합니다.
그 다음 매출 또는 수익 요인과 비용 요인을 분리합니다.
비용을 줄이겠다고 말만 하면 반발이 생기지만, "이 비용을 줄이면 우리 업무가 이렇게 단 순해진다"처럼 대안을 제시하면 설득이 됩니다.
경영관리에서도 마찬가지로, 현업의 속도와 통제의 기준을 동시에 만족시키는 합의 구조를 만들겠습니다.
저는 반복 작업이 생기면 "사람이 계속할 일인가"를 먼저 묻습니다.
한 번은 보고용 데이터를 취합할 때 매번 같은 항목을 복사하고 정렬하고 검증하는 작업이 반복되어, 숫자가 틀리는 문제가 생겼습니다.
그래서 경영관리는 단순 비용 절감이 아니라, 부문별 수익의 변동요인을 이해하고 리스크를 포함한 성과관리를 해야 한다고 봅니다.
경영관리팀은 리스크 부서가 아니지만, 리스크가 숫자로 드러나기 전에 신호를 잡을 수 있습니다.
큰 손익 KPI는 조직이 함께 만드는 것이지만, 경영관리팀의 핵심은 실행품질입니다.
그래서 저는 먼저 비용을 "업무를 늘리는 비용"과 "업무를 줄이는 비용"으로 나누겠습니다.
예를 들어 반복 수작업을 줄이는 시스템 비용은 줄이면 안 되고, 중복 업무를 만드는 관행비용은 줄여야 합니다.
예를 들어 성과가 확인되면 집행, 아니면 보류 같은 방식입니다.
경영관리에서 혁신은 두 가지입니다.
하나는 의사결정 속도를 높이는 혁신입니다.
다른 하나는 리스크를 줄이는 혁신입니다.
정확함을 유지하면서도 속도를 높 이는 것, 그게 경영관리의 혁신입니다.

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