성과주의 인사시스템하에서의 성공적인 성과평가의 조건 11
성과주의 인사시스템하에서의 성공적인 성과평가의 조건 11
성공적인 성과평가와 성과주의
1. 들어가며
성과평가는 지난 일정시점의 성과 달성 정도에 대하여 책임을 묻는 것이 아니라 그 과정에서 발생한 여러 개인 및 조직차원의 딜레마를 얼마나 잘 극복하였는지에 대한 평가여야 한다. 이런 과정을 통해 피고과자는 보다 높은 성과를 올리도록 동기유발 되고 조직 구성원의 개인적 목적과 조직 차원의 목적이 달성될 수 있다. 이하에서는 어떻게 하면 성과평가의 딜레마를 극복하고 성공적인 성과평가를 할 수 있을까에 대해 살펴보고자 한다.
2. 수용가능한 성과평가 기준
조직의 장기적인 비전을 이루기 위해 단기적으로 모든 조직은 목표를 설정한다. 목표달성을 위해 필요한 직무별 책임영역이 구성원의 적성과 리더나 부서와의 적합성을 고려하여 할당되어 직무를 수행할 구성원에 의해 수용되고 이로부터 목표와 목표지표가 상호 합의로 도출되어야 해당 직무수행자는 동기가 유발될 수 있는 기본적 상태에 있게 된다. 탑-다운 방식의 목표설정, 부하직원이 직무책임을 다하거나 목표달성을 할 경우 자동적으로 상사의 직무책임이나 목표가 달성되도록 시스템을 만드는 경우 부하직원은 상사의 리더십에 마음으로 동의하기 어려운 상태가 된다.
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1. 들어가며
성과평가는 지난 일정시점의 성과 달성 정도에 대하여 책임을 묻는 것이 아니라 그 과정에서 발생한 여러 개인 및 조직차원의 딜레마를 얼마나 잘 극복하였는지에 대한 평가여야 한다. 이런 과정을 통해 피고과자는 보다 높은 성과를 올리도록 동기유발 되고 조직 구성원의 개인적 목적과 조직 차원의 목적이 달성될 수 있다. 이하에서는 어떻게 하면 성과평가의 딜레마를 극복하고 성공적인 성과평가를 할 수 있을까에 대해 살펴보고자 한다.
2. 수용가능한 성과평가 기준
조직의 장기적인 비전을 이루기 위해 단기적으로 모든 조직은 목표를 설정한다. 목표달성을 위해 필요한 직무별 책임영역이 구성원의 적성과 리더나 부서와의 적합성을 고려하여 할당되어 직무를 수행할 구성원에 의해 수용되고 이로부터 목표와 목표지표가 상호 합의로 도출되어야 해당 직무수행자는 동기가 유발될 수 있는 기본적 상태에 있게 된다. 탑-다운 방식의 목표설정, 부하직원이 직무책임을 다하거나 목표달성을 할 경우 자동적으로 상사의 직무책임이나 목표가 달성되도록 시스템을 만드는 경우 부하직원은 상사의 리더십에 마음으로 동의하기 어려운 상태가 된다.
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성과주의 정착을 위한 평가시스템 변화 방향
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