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제가 HR 업무 중 가장 강점을 가지고 있다고 생각하는 영역은 채용 운영과 인사 데이터 기반의 프로세스 개선입니다.
채용과정에서 어떤 역량을 중요하게 봤는지, 실제 합격자들이 어떤 이유로 좋은 평가를 받았는지, 반대로 입사 후 적응에 어려움을 겪는 구성원에게는 어떤 공통점이 있었는지를 추적하면서 채용 기준과 온 보딩, 초기 평가, 조직 적응 지원 사이의 연결고리를 더 명확히 볼 수 있었습니다.
HR, 현업, 지원자는 각자 중요하게 생각하는 것이 다르지만, 저는 이셋의 요구를 동시에 반영할 수 있는 운영방식을 찾으려 했습니다.
입사 후에는 대학 내일의 인사팀에서도 채용 운영, 평가기준 정교화, 온보딩 설계, 인사 데이터 정리 등 HRM의 실무접점에서 구조를 만드는 역할을 해내고 싶습니다.
그래서 HRM 담당자는 좋은 문화를 프로그램으로만 만드는 사람이 아니라, 채용단계부터 그 문화가 실제 사람 선택 기준에 반영되도록 설계해야 한다고 생각합니다.
제가 대학 내일 STAFF(HRM) 직무에 지원한 이유는 사람과 조직을 다루는 HR의 역할이 이 회사에서 특히 역동적으로 작동할 수 있다고 생각했기 때문입니다.
저는 채용 운영과 프로세스 개선 경험을 통해 HR이 현업의 속도를 높이고 조직의 혼선을 줄일 수 있다는 점을 직접 확인했습니다.
직무별 인재상과 채용기준을 더 명확히 정리하고, 지원자 경험을 개선하며, 채용 이후 초기 적응까지 연결되는 체계를 만들어보고 싶습니다.

제가 HR 업무 중 가장 강점을 가지고 있다고 생각하는 영역은 채용 운영과 인사 데이터 기반의 프로세스 개선입니다.
이 강점이 가장 분명하게 드러났던 경험은 한 조직에서 대규모 채용이 집중되던 시기의 채용 운영 고도화 프로젝트였습니다.
겉으로 보기에는 채용건수가 많다는 것이 가장 큰 문제처럼 보였지만, 실제로 업무에 들어 가보니 진짜 문제는 '많음'이 아니라 '흩어짐'에 있었습니다.
그래서 가장 먼저 한 일은 감으로 움직이던 채용 업무를 구조화하는 것이었습니다.
예를 들어 면접 피드백 회수율이 낮았던 부서에는 이전 분기 기준으로 피드백 지연일수와 그로 인한 후보자 이탈 사례를 정리해 공유했습니다.
실제로 일부 면접관은 "사람은 만나보면 느낌이 온다", "이렇게까지 세세하게 써야 하느냐"는 반응을 보이기도 했습니다.
제가 대학 내일 STAFF(HRM)-인사팀-경력 직무에 지원하며 이 경험을 특히 의미 있게 생각하는 이유도 여기에 있습니다.
대학 내일은 젊은 감각과 빠른 실행, 콘텐츠와 브랜딩에 대한 높은 이해를 가진 조직으로 알려져 있고, 이런 조직일수록 사람과 조직을 다루는 HR의 역할이 매우 중요하다고 생각합니다.
입사 후에는 대학 내일의 인사팀에서도 채용 운영, 평가기준 정교화, 온보딩 설계, 인사 데이터 정리 등 HRM의 실무접점에서 구조를 만드는 역할을 해내고 싶습니다.
중장기적으로는 채용부터 적응, 평가, 유지까지 이어지는 흐름을 데이터와 제도로 연결해 조직이 사람에 대해 더 나은 판단을 할 수 있게 돕고 싶습니다.
제가 대학 내 일인사팀에 합류하게 된다면 가장 먼저 보고 싶은 과제는 '채용과 초기 적응의 연결구조'를 점검하는 일입니다.
많은 조직이 채용은 채용대로, 입사 후 적응은 또 다른 문제로 나눠서 보지만 실제로는 이 둘이 끊어져 있을 때 채용의 성공 확률도 떨어진다고 생각합니다.면접에서는 좋은 인재라고 판단했는데 막상 입사 후 기대와 현실의 차이로 빠르게 이탈하는 경우가 있다면, 그것은 채용기준의 문제일 수도 있고 온 보딩 설계의 문제일 수도 있습니다.
대학 내 일처럼 빠르게 실행하는 조직일수록 구성원이 초기에 방향을 빨리 잡는 것이 중요하다고 생각합니다.
저는 단순히 채용건수를 채우는 것이 아니라, 채용 이후 조직 안에서 성과로 이어지는 흐름까지 만드는 HR을 지향합니다.
채용은 조직문화를 설명하는 일이 아니라, 실제로 조직문화를 구성하는 사람을 선택하는 과정이라고 생각합니다.
좋은 평가제도는 사람을 줄 세우는 장치가 아니라, 조직이 무엇을 중요하게 생각하는지 명확히 보여주고 구성원의 성장을 돕는 체계라고 생각합니다.
평가가 불신을 낳는 이유는 대개 기준이 모호하거나, 결과가 납득되지 않거나, 평가 이후에 아무 변화가 없기 때문입니다.
그래서 저는 평가제도를 설계하거나 운영할 때 세가지를 가장 중요하게 봅니다.
평가제도도 마찬가지라고 생각합니다.
저는 평가를 통해 구성원이 '왜 이런 결과가 나왔는지' 이해하고, '다음에 무엇을 바꾸면 되는지' 알 수 있어야 좋은 제도라고 생각합니다.
구성원의 퇴사는 개인 사정 하나로 설명되기보다는 여러 신호가 누적된 결과인 경우가 많다고 생각합니다.
그래서 저는 퇴사원인을 진단할 때 단일 인터뷰에만 의존하지 않고, 입사 시점, 직무 특성, 팀장 스타일, 평가 결과, 업무량, 성장 기회, 보상인식 등을 입체적으로 보려고 합니다.
직무별 인재상과 채용기준을 더 명확히 정리하고, 지원자 경험을 개선하며, 채용 이후 초기 적응까지 연결되는 체계를 만들어보고 싶습니다.
그 경험 이후 저는 HR의 어려운 의사결정일수록 '누가 더 강하게 말하느냐'가 아니라 '조직에 어떤 선택이 더 지속가능한가'를 기준으로 판단해야 한다고 확신하게 되었습니다.

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