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이 때 제가 중요하게 본 것은 현업의 체면이었습니다.
중요한 것은 불만 지표였습니다.
운영 변수를 줄이는 '실행구조' 개선입니다.
더 의미 있는 성과는 손익이었습니다.
해결의 첫 단계는 공통의 기준을 만드는 것이었습니다.
그리고 실험의 소유권을 사업기획이 아니라 영업팀과 운영팀이 함께 갖게 했습니다.
말이 아니라, 90일 안에 숫자로 보이는 개선을 만들겠습니다.
회의에서 싸우지 않고, 작은 실험 결과로 팀이 같은 결론을 보게 만들겠습니다.

교원그룹[투어] 사업기획/경영관리직무에서 본인이 바로 기여할 수 있는 영역은 무엇이며, 첫 90일 실행계획을 말해보세요.
사업 기획자가 현업(영업, 운영, CS)과 충돌할 때, 신뢰를 잃지 않으면서도 성과를 내는 설득 방식은 무엇입니까?
데이터가 부족하거나 왜곡된 상황에서의사결정을 내려야 했던 경험과, 그때의 리스크 관리 방법을 말해보세요.
본인의 약점이 사업기획/경영관리에서 문제가 될 수 있는 지점을 인정하고, 이를 어떻게 관리해 왔는지 구체적으로 말해보세요.
제가 가장 큰 성과를 냈던 경험은 투어상품의 손익구조를 근본적으로 바꿔, "매출은 비슷한 데 이익이 남는 체질"을 만든 프로젝트였습니다.
저는 그 상태를 '성과를 내는 척하는 운영'이라고 규정했습니다 .
지금 방식이 틀렸다"가 아니라"지금 성과를 더 안정적으로 만들자"로프레이밍했습니다.
세 번째 단계는 가격을 올리는 것이 아니라, 상품을 바꾸는 방식으로 객단가를 올리는 것이었습니다.
대신 덜 중요한 구성요소를 정리해 원가를 맞췄습니다. 고객이 느끼는 가치는 올리고, 내부 원가는 안정시키는 방식이었습니다.
노출, 클릭, 상세조회, 문의, 결제까지 단계별 이탈을 확인했습니다.
노출과 클릭은 큰 변화가 없는데, 상세조회 이후 결제 단계에서 이탈이 급증했습니다.
대신 결제 이탈 원인을 파고들었습니다.
리뷰 분석과 CS로그를 묶어보니, 최근 일정 변경 공지가 잦았고, 추가 비용 안내가 상세 페이지 하단에 묻혀 있어 결제 직전에 불안이 커지는 패턴이 보였습니다.
운영 변수를 줄이는 '실행구조' 개선입니다.
강압이 아니라 거래구조로 해결한 것입니다.
단기적으로는 공헌이익 방어, 중기적으로는 불만률 하락, 장기적으로는 재구매율 상승. 영업팀은 매출이 1순위 여야 한다고 했지만, 저는 단호하게 말했습니다.
이익이 무너지면 다음 시즌에 상품을 만들자원도 없 습니다. 매출은 결과이고, 지속가능한 매출은 구조에서 나옵니다." 대신 영업팀의 불안을 해소하기 위해 '가격 인상'이 아니라 '가격정책 재정의'로 접근하자고 제안했습니다.
가격 유지+구성 조정, 2) 부분인상+ 핵심 경험 강화, 3 가격 인상+프리미엄 라인 분리. 각 시나리오마다 예상 판매량, 마진, 불만 변화를 추정했습니다.
세 번째 단계는 '작은 실험'으로 갈등을 끝내는 것이었습니다.
그리고 실험의 소유권을 사업기획이 아니라 영업팀과 운영팀이 함께 갖게 했습니다.
결과적으로 갈등은 해소됐고, 최종 선택은 '부분인상+ 핵심 경험 강화'였습니다.가격을 올리는 대신 고객이 즉시 체감하는 핵심 경험을 강화했고, 불만이 많이 나오는 구간은 과감히 정리했습니다.
저는 이 경험을 통해 갈등 해결의 핵심은 말 재주가 아니라 기준, 시나리오, 실험이라는 것을 배웠습니다.
90일은 개선안을 작은 실험으로 돌립니다.
회의에서 싸우지 않고, 작은 실험 결과로 팀이 같은 결론을 보게 만들겠습니다.
후행지표는 공헌이익률, 예약취소율, 보상비용, 일정 변경률입니다.
운영장치는 3가지입니다.
대안을 1개 만들고 가지 않습니다.
경보체계를 만들었습니다.

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