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즉, 좋은 채용담당자는 '채용을 많이 한 사람'이 아니라 '채용이 잘 되게 만든 사람'입니다.
저는 채용을 업무가 아니라 시스템으로 운영해, 이 세 가지 성과를 동시에 만들겠습니다.
답변 : 좋은 채용은 합격자와 조직이 서로를 과대평가하지 않는 채용입니다.
답변 : 제도는 문화의 엔진입니다.
문화는 "좋은 말"이 아니라"이익구조"입니다.
좋은 시스템을 만드는 직무입니다.
저는 그 시스템을 만드는 사람입니다.
자 화전자 채용·조직문화 직무에 지원한 지원자입니다.

채용 데이터는 무엇을 보고 어떻게 활용해야 하나요
세대/직군 간 갈등이 심해질 때 HR은 어떤 개입을 해야 하나요
답변 : 저는 채용을 "사람을 뽑는 일"이 아니라 "조직의 생산성을 설계하는 일"로 보며, 현업이 원하는 속도와 회사가 지켜야 할 기준을 동시에 잡아 성과로 연결할 자신이 있어 자화전자 채용·조직문화 직무에 지원했습니다.
답변 : 채용담당자의 성과는 채용건수로 끝나지 않습니다.
즉, 좋은 채용담당자는 '채용을 많이 한 사람'이 아니라 '채용이 잘 되게 만든 사람'입니다.
저는 채용을 업무가 아니라 시스템으로 운영해, 이 세 가지 성과를 동시에 만들겠습니다.
답변 : 좋은 채용은 합격자와 조직이 서로를 과대평가하지 않는 채용입니다.
직무의 현실, 기대 성과, 어려운 점까지 투명하게 공유하고도 "그래도 하겠다"는 사람이 들어와서 실제로 성과를 내는 채용이 좋은 채용입니다.
나쁜 채용은 반대로 '서로 속이는 채용'입니다.
질문을 구조화합니다.면접관마다 즉흥질문을 하면 편향이 생기고, 면접이 길어져도 정보는 안 쌓입니다.
공정성과 속도를 동시에 잡는 건 '열심히'가 아니라 '설계'입니다.
답변 : 면접관 교육은 채용 품질의 70퍼센트입니다.면접은 HR 혼자 하는 게 아니라 현업이 결정합니다.
현업이 기준 없이 보거나, 본인과 비슷한 사람만 선호하면 채용은 곧바로 편향됩니다.
확증 편향입니다.
회의 방식, 피드백 방식, 의사결정 방식이 문화입니다.
문화는 메시지가 아니라 운영방식으로 설계해야 합니다.
일하는 방식을 개선해 성과가 나게 만드는 방식으로 하겠습니다.
갈등은 성격 문제가 아니라 규칙 부재에서 커집니다.
업무 기대치가 불명확하고, 피드백 방식이 제각각이고, 승진기준이 불투명하면 갈등은 구조적으로 발생합니다.
예를 들어 협업의 기본규칙, 보고의 기본 규칙, 피드백의 기본 규칙을 정하고 리더에게 먼저 적용하겠습니다.
답변 : 제도는 문화의 엔진입니다.
HR은 사람을 다루는 직무이지만, 동시에 사람을 보호하는 직무입니다.
HR은 좋은 사람이 되는 직무가 아닙니다.
좋은 시스템을 만드는 직무입니다.
저는 현업 옆에 붙어 '현업이 싫어하는 HR'을 먼저 제거하겠습니다.
HR이 유능해지는 가장 빠른 길은 현업의 시간을 아껴주는 것입니다.
답변 : 저는 채용 실패의 책임을 회피하지 않겠습니다.
실패를 학습으로 바꾸는 HR이 강한 HR입니다.
사람 문제처럼 보이지만, 대부분은 기준과 시스템 문제입니다.
저는 그 시스템을 만드는 사람입니다.

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