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공실률, 임대료 단가, 매출/㎡, 체류시간, 재 방문율, 이벤트 ROI 같은 지표를 실제로 움직여야 합니다.
저는 체류시간과 재방문율이 오프라인 전략의 핵심 KPI라고 봅니다.
저는 유입을 매출로 바꾸는 과정의 지표를 봅니다.
저는 유입을 늘릴 거면 반드시 체류와 전환을 함께 설계해야 한다고 봅니다.
지표를 정리해 누구나 같은 숫자를 보게 만들겠습니다.
저는 고객 경험을 희생해 만든 수익은 오래 못 간다고 봅니다.
그래서 기준은 "경험을 해치지 않는 수익"입니다.
저는 복합상업시설의 운영 현장을 숫자와 문장으로 정리해, 실행 가능한 전략으로 성과를 만드는 지원자입니다.

경방(타임스퀘어)-면접] 전략기획(2026 신입) 면접 기출, 1분 스피치, 압박 질문 답변, 2025 면접족보
경방(타임스퀘어)의 '전략기획'은 무엇을 성과로 증명해야 한다고 보나요
타임스퀘어 같은 복합상업시설의 수익구조를 어떻게 이해하고 있나요
공실률, 임대료, 유입, 체류, 전환, 고객 경험이 서로 맞물리는데, 이를 한 방향으로 끌고 가는 컨트롤타워가 전략기획이라고 봅니다.
저는 전략기획 의 존재 이유를 "현장의 분산된 노력들을 하나의 숫자로 수렴시키는 것"이라고 봅니다.
수익성(임대수익과 부가수익의 질적 개선).둘째, 자산경쟁력(공실리스크 감소, 브랜드 파워 강화, 공간 효율 개선).셋째, 운영안정성(민원·안전·평판 리스크를 비용이 아니라 구조로 줄임). 전략기획이 멋진 슬로건을 만들면 의미가 없습니다.
수익구조는 단순히 임대료가 아닙니다.
저는 수익구조를 설계할 때 임대단가만 보지 않고, 테넌트의 집객력, 고객층 적합도, 동선과 체류, 시즌성, 운영비까지 합산해 실질 기여도를 계산해야 한다고 봅니다.
그래서 전략기획은 매장 하나를 늘리는 게 아니라, 동선과 공간의 스토리, 시즌 콘텐츠, IP 협업, F&B 의 목적성을 조합해 "한 번 와서 두 시간을 쓰는 곳"을 만들어야 합니다.
저는 체류시간과 재방문율이 오프라인 전략의 핵심 KPI라고 봅니다.
저는 20~30대의 '경험소비자'와, 영등포 생활권의 '주말 가족 고객'을 동시에 잡아야 한다고 봅니다.
업종별 매출/㎡와 임대료 기여도.
집객기여도(유입을 끌어오는 앵커 역할).셋째 동선적합도(유입이 실제 구매로 이어지는 전환). 예를 들어 매출은 높지만 동선을 막아 체류를 끊는 매장이 있을 수 있고, 반대로 매출은 낮아도 상층 유입을 만드는 매장이 있을 수 있습니다.
팝업은 임시 매장이 아니라 고객 데이터와 브랜드 파워를 축적하는 장치가 되어야 합니다.
유행보다 타임스퀘어 고객과 맞는지, 집객과 매출을 동시에 만들 수 있는지, 반복 가능성이 있는지로 판단해야 합니다.
저는 유입을 매출로 바꾸는 과정의 지표를 봅니다.
체류시간, 동선별 전환율, 카테고리별 매출/㎡, 재방문율, 멤버십 전환율, 이벤트 후 재유입, 시간대별 혼잡도와 매출 효율입니다.
저는 유입을 늘릴 거면 반드시 체류와 전환을 함께 설계해야 한다고 봅니다.
테넌트 매출, 유입, 이벤트 성과, 민원 데이터를 구조화해 "무엇이 원인이 고 무엇이 결과인지"를 분리한 뒤, 실행 가능한 개선안을 숫자로 제시하겠습니다.
전략기획은 친절한 중재자가 아니라, 기준을 만드는 사람이어야 합니다.
저는 리스크를 확률과 영향도로 나눠 관리합니다.
예를 들어 공실 리스크는 업종별 계약 만료 캘린더와 갱신 협상파이프라인으로 관리하고, 공사 지연은 단계별 마일스톤과 리스크로그로 관리합니다.
테넌트별 핵심 지표(매출/㎡, 집객기여, 계약조건, 갱신 일정), 이벤트별 성과지표(유입, 체류, 전환, 비용), 민원유형을 한 번에 볼 수 있게 정리해 의사결정 속도를 높이겠습니다.
지표를 정리해 누구나 같은 숫자를 보게 만들겠습니다.
전략은 현장을 이겨서 실행하는 게 아니라, 현장이 실행할 수 있게 설계하는 것입니다.
저는 고객 경험을 희생해 만든 수익은 오래 못 간다고 봅니다.
그래서 기준은 "경험을 해치지 않는 수익"입니다.
저는 입사 후 1년 내 "팝업·대관운영의 성과관리체계"를 만들어, 선정 기준과 KPI, 종료 리뷰를 고정하고 반복 가능한 프로세스로 만들겠다고 약속드릴 수 있습니다.

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