1. [유한킴벌리 자소서] SCM 혁신 Logisti.hwp
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혁신이라는 단어를 현장 시스템으로 번역해 실행하는 문화입니다.
평균 리드타임이 좋아도 변동이 크면 현장은 안전재고를 올릴 수밖에 없고, 결국 비용이 늘어납니다.
문제는 데이터 품질이 좋지 않았다는 점입니다.
저는 분석을 시작하기 전에 데이터 사전을 먼저 만들었습니다.
현장의 정의와 기준이 정리되지 않으면, 어떤 모델도 쓸모가 없습니다.
현장 데이터를 같이 붙입니다.
5년 안에는 물류 운영의 핵심 지표가 현장에서 자동으로 관리되는 수준을 만들고 싶습니다.
긴급 출고 비중을 낮추고, 리드타임 변동을 줄이며, 그 결과로 재고와 운송비 구조가 동시에 개선되는 결과를 만들겠습니다.

데이터 분석 또는 AI 툴을 활용하여 학업, 업무, 또는 일상생활을 개선한 경험을 작성해주세요.
Log isticsplanner가 유한킴벌리의 SCM 혁신에 기여할 수 있는 한 가지를 숫자로 설명해보세요.
그리고 그 신뢰를 가장 정교하게 설계하는 회사가 유한킴벌리라고 판단했습니다.
지속가능성과 운영 효율을 동시에 다루는 수준의 성숙도입니다.
변동을 줄이는 개선은 재고, 운송, 창고 효율을 동시에 개선시키는 레버리지입니다.
장기 목표(10년 이상)는 SCM 혁신을 프로젝트가 아니라 운영체질로 만드는 것입니다.
OTIF 안정화, 긴급 출고 비중 감소, 재고회전 개선, 운송단 가구조 개선, 탄소배출측정과 감축의 정례화 같은 지표로, 유한킴벌리의 SCM 혁신을 업계 기준으로 만들겠습니다.
저는 물류현장에서 흔히 등장하는 문장을 싫어합니다.
대학 시절 물류 관련 프로젝트를 수행하면서, 팀은 처음부터 흔들렸습니다.
저는 팀의 PM 역할을 맡아, 현상파 악, 원인 가설, 실험설계, 결과 검증의 순서를 정했습니다.
저는 데이터를 예쁘게 만드는 사람보다, 데이터로 행동을 바꾸는 사람이 되고 싶었습니다.
그래서 데이터 분석 경험을 "리포트 제출"에서 끝내지 않고, 실제 운영을 바꾸는 방향으로 설계했습니다.가장 대표적인 경험은 출고 지연의 원인을 감으로 찾던 환경을, 예측과 우선순위 기반의 운영으로 바꾼 프로젝트입니다.
출고 지연이 발생하기 전에 위험주문을 미리 찾아 우선순위를 조정하고, 병목구간을 사전에 완화하는 것.
저는 이 변수들을 묶어 지연 가능성을 예측하는 모델을 만들고, 모델이 높은 위험으로 분류한 주문을 운영자 화면에서 바로 보이게 했습니다.
지연의 원인을 서로 탓하던 대화가, "어떤 병목이 언제 발생하니 무엇을 먼저 풀자"라는 실행 대화로 바뀌었습니다.
비용이 어디에서 발생하는지의 질을 봅니다.고정 비를 줄이는 결정과 변동비를 줄이는 결정의 파급이 다르기 때문에, 장기적으로 어떤 구조가 남는지를 따집니다.
예를 들어 OTIF가 흔들리는 상황에서 단기적으로 차량을 줄여 비용을 낮추면, 결국 재배송과 긴급 출고로 더 큰 비용이 생길 수 있습니다.
그리고 최종 결정은 "서비스 최소선은 지키되, 변동비부터 구조적으로 줄인다"는 원칙으로 내리겠습니 다.
재고를 줄이면서 품절도 줄이려면, 재고 자체를 줄이는 것이 아니라 불확실성을 줄여야 합니다.
재고정책을 SKU별로 차등화합니다.
모든 SKU에 같은 안전재고율을 적용하면, 변동이 큰 SKU는 품절이나 고 변동이 작은 SKU는 과잉이 납니다.
리드타임의 변동을 줄이겠습니다.
추가로, 품절이 자주 나는 SKU는 대체 제안이나 우선 출고 규칙을 만들어 고객 체감 품절을 줄이겠습니다.
결론적으로 저는 재고의 숫자를 줄이는 것이 아니라, 수요와 리드타임의 흔들림을 줄여 재고가 내려가도 품절이 줄어드는 구조를 만들겠습니다.
저는 데이터가 부족한 환경에서도 "지금 당장 바꿀 수 있는 규칙"을 먼저 만들고, 그 규칙이 돌아가면서 데이터가 더 좋아지도록 선순환을 만들겠습니다.
페널티만 강화하면 협력사는 최소만 하려 하고, 인센티브만 주면 기준이 흐려집니다.
저는 성과지표를 단순 운송단가가 아니라 정시성, 재배송률, 파손률 같은 품질지표와 묶고, 개선이 지속되면 협력사가 이익을 얻는 구조를 만들겠습니다.
회사에 남길 성과는 단기 절감이 아니라, 매년 반복적으로 이익이 쌓이는 구조적 개선입니 다.

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