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매출, 인건비, 폐기, 고객 경험 지표를 동시에 개선하기 위해 어떤 방식으로 현장을 운영하시겠습니까?
매니저로서 저는 "고객이 불편을 느끼기 전에 먼저 정리하는 현장"을 만들겠습니다.
서비스는 문제 해결만이 아니라, 고객이 존중받고 있다고 느끼게 하는 과정이기 때문입니다.
고객으로서 제가 느낀 맥도날드의 가장 큰 강점은 '예측 가능성'입니다.
결국 운영의 목표는 매출이 아니라, 고객이 스트레스 없이 식사를 마치고 나가는 것입니다.
저는 맥도날드에서 "현장을 조용하게 만드는 리더"가 되고 싶습니다.
매장의 기준은 고객에게는 품질과 위생, 직원에게는 안전과 공정함입니다.
숫자보다 먼저 현장의 '멈칫'이 문제의 시작입니 다.

고객으로 맥도날드를 경험하였을 때 느낀 맥도날드만의 강점과 앞으로 개선이 필요한 부분을 기술해주시고 개선이 필요한 부분을 본인이 어떻게 기여할 수 있을지 기술해주세요.
매출, 인건비, 폐기, 고객 경험 지표를 동시에 개선하기 위해 어떤 방식으로 현장을 운영하시겠습니까?
한국맥도날드에서 1년, 3년, 5년 뒤 본인의 성장 목표와 성과 목표를 구체적으로 말해주세요.
저는 이 짧은 시간에 신뢰를 만들어야 하는 현장 이야말로 관리자의 역량이 가장 정직하게 드러나는 곳이라고 생각했고, 그 최전선이 한국 맥도날드레스토랑 관리직 매니저라 고 판단했습니다.
단순히 "열심히 "가 아니라, 어떤 동선이 병목을 만들고 어떤 안내문구가 고객의 혼란을 줄이며 어떤 체크리스트가 실수를 없애는지, 현장을 분해하고 재조립하는 일을 즐깁니다.
서비스는 문제 해결만이 아니라, 고객이 존중받고 있다고 느끼게 하는 과정이기 때문입니다.
동시에 저는 직원 한 명에게는 주문 내역 재확인과 POS 기록 확인을 맡기고, 다른 한 명에게는 주방과 패스에서 해당 주문이 어느 단계에서 누락됐는지 즉시 확인하도록 지시했습니다.
확인 결과, 주문은 결제는 되었지만 포장 라벨이 출력되는 과정에서 누락되어 주방에 전달되지 않은 케이스였습니다.
고객으로서 제가 느낀 맥도날드의 가장 큰 강점은 '예측 가능성'입니다.
빠르게 먹고 이동해야 하는 고객에게는 속도가, 가족 고객에게는 안정감이, 혼자 방문하는 고객에게는 부담 없는 이용 경험이 제공됩니다.
주문 경험에서 처음 방문자나 고령 고객이 느끼는 부담을 더 낮출 여지가 있습니다.
저는 피크시간에는 주문 후 고객이 머무는 지점을 기준으로, 진행 안내를 2단계로 쪼개겠습니다.
예를 들어 주문 완료 직후에는 예상 소요시간을 짧게 안내하고, 일정 시간이 지나면 현재 진행 상황을 한번 더 안내하는 방식입니다. 고객의 불만은 대기 그 자체보다 '정보부재'에서 커지기 때문입니다.
주문 경험 개선은 직원의 말 한마디가 핵심입니다.
결국 운영의 목표는 매출이 아니라, 고객이 스트레스 없이 식사를 마치고 나가는 것입니다.
제가 지향하는 리더의 첫 번째 모습은 기준을 지키는 리더입니다.
매장의 기준은 고객에게는 품질과 위생, 직원에게는 안전과 공정함입니다.
두 번째 모습은 사람을 키우는 리더입니다.
세 번째 모습은 숫자를 현장 언어로 바꾸는 리더입니다.
매니저는 모든 일을 직접 하는 사람이 아니라, 일이 잘 돌아가게 만드는 사람입니다.
숫자보다 먼저 현장의 '멈칫'이 문제의 시작입니 다.
동작이 복잡하거나, 기준이 모호하거나, 피드백이 늦거나, 실수해도 알려주지 않는 분위기일 수 있습니다.
생산성은 회복할 수 있지만, 신뢰는 무너지는 순간 회복이 어렵기 때문입니다.
다 만 기준을 지킨다고 해서 생산성을 포기하겠다는 뜻은 아닙니다.
위생을 지키기 위해 시간이 더 든다면, 그 시간은 매니저가 팀을 설계하지 못 한 비용이라고 생각합니다.
저는 기준을 지키면서도 효율을 끌어올리는 방법을 찾겠습니다.
저는 네 가지를 따로 관리하지 않고 하나의 흐름으로 보겠습니다. 고객 경험이 좋아지면 재방문과 매출이 늘고, 운영이 안정되면 인건비 효율이 좋아지며, 공정이 흔들리지 않으면 폐기가 줄어듭니다.

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