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답변예시 : 경영관리팀은 "조직의 활동을 손익과 리스크 관점에서 측정 가능하게 만들고, 그 측정치를 기준으로 자원배분과 실행을 통제하는 팀"이라고 정의합니다.
답변예시 : 비용 절감은 숫자만 제시하면 반발이 생깁니다.
답변예시 : 저는 숫자 작업은 습관이 성과를 만든다고 봅니다.
답변예시 : 제 기준은 단순합니다.
답변예시 : 1년차 목표는 "마감과 보고의 기본기를 완성하는 것"입니다.
답변예시 : 저는 스펙보다 "업무 품질을 만드는 습관"이 성과를 만든다고 봅니다.
중요한 건 반복되는 야근을 줄이는 구조를 만드는 것입니다.
답변예시 : 저는 원칙을 어기면서까지 빠르게 처리하는 건 결국 더 큰 비용을 만든다고 봅니다.

증권사에서 '리스크'는 무엇이고, 경영관리팀은 무엇을 해야 하나요
윤리적 딜레마 상황에서 어떤 기준으로 결정 하나요
숫자 하나 틀리면 회사가 손해를 보는데, 본인은 어떻게 책임질 겁니까
답변예시 : 저는 증권업을 "속도가 빠른 산업일수록 숫자가 조직의 언어가 된다"는 관점으로 봅니다.
단순히 예산과 결산을 처리하는 지원부서가 아니라, 비용과 성과의 구조를 명확히 보여주고, 경영진과 현업이 같은 화면을 보며 같은 결정을 내리게 만드는 핵심 기능입 니다.
답변예시 : 경영관리팀은 "조직의 활동을 손익과 리스크 관점에서 측정 가능하게 만들고, 그 측정치를 기준으로 자원배분과 실행을 통제하는 팀"이라고 정의합니다.
첫 단계는 마감 필수 항목을 영향도 기준으로 정렬하는 것입니다.
답변예시 : 비용 절감은 숫자만 제시하면 반발이 생깁니다.
예를 들어 동일성과를 내는 다른 방식(프로세스 통합, 계약재협상, 자동화)을 먼저 제안하고, 줄여야 할 금액이 아니라 "낭비를 제거한 결과"로 설명합니다.
선행지표와 후행지표를 같이 둬야 합니다.
예를 들어 비용률 같은 후행지표만 두면 결과가 나빠진 뒤에야 움직입니다.
KPI 하나를 올리려다 다른 품질이 망가지는 것을 막기 위해, 최소 2~3개 균형지표를 둡니다.
마지막으로, KPI는 리뷰주기와 의사결정 프로세스가 붙어야 합니다.
예를 들어 특정 비용이 늘었으면 단순 금액이 아니라 사용량, 건수, 시간 , 오류율 같은 드라이버 지표를 함께 봐야 원인을 잡습니다.
사고가 나면 재무적 손실뿐 아니라 평판 리스크가 비용으로 돌아옵니다.
답변예시 : 증권사의 리스크는 시장 리스크, 신용리스크, 유동성 리스크, 운영 리스크처럼 형태가 다양하지만, 공통점은 "손익의 변동성과 손실 가능성"입니다.
경영관리팀은 리스크 관리부서와 결이 다릅니다.
리스크를 측정·제한하는 것뿐 아니라, 리스크를 감수한 대가가 수익으로 적정하게 보상받는지 확인해야 합니다.
그래서 경영관리 관점에서는 자본, 비용, 성 과를 한 화면에서 보며 리스크 대비 성과를 평가하는 프레임을 만들고, 자원 배분이 그 프레임에 맞게 움직이도록 기준을 세우는 것이 중요합니다.
답변예시 : 예시로 말씀드리면, 프로젝트에서 영업팀은 빠른 출시를, 운영팀은 안정성을, 재무/관리 쪽은 비용과 기준 준수를 우선하는 경우가 많습니다.
답변예시 : 1년차 목표는 "마감과 보고의 기본기를 완성하는 것"입니다.
답변예시 : 저는 스펙보다 "업무 품질을 만드는 습관"이 성과를 만든다고 봅니다.
경영관리팀에서 가장 무서운 건 화려한 말이 아니라, 숫자 하나의 오류와 기준 하나의 혼선입니다.
저는 일을 할 때 기준을 문서화하고, 반복 작업은 템플릿과 자동화로 줄이며, 검증 루틴을 고정해 실수를 구조적으로 줄이는 타입입니다.
답변예시 : 솔직히 말씀드리면, 마감이 있는 조직에서 바쁜 시기는 당연하다고 생각합니다.
중요한 건 반복되는 야근을 줄이는 구조를 만드는 것입니다.
답변예시 : 저는 원칙을 어기면서까지 빠르게 처리하는 건 결국 더 큰 비용을 만든다고 봅니다.
예를 들어 6개월~1년 단위로 맡은 업무의 범위, 성장 기회, 성과평가 기준을 확인하고, 제가 낼 수 있는 성과를 먼저 증명하겠습니다.

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