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대표성과 10에서 1을 만든 히어로 제품 기획과 런칭
콘텐츠와 제품의 일치입니다.
소비자가 믿게 만드는 근거는 문구가 아니라 경험입니다.
소비자가 우리 브랜드를 선택하는 이유를 제품 단위가 아니라 경험단위로 정의하고, 그 정의를 기준으로 1년치 기획 우선순위를 만들겠습니다.
저는 가장 먼저 브랜드가 이미 강점을 가진 소비자 경험과 맞닿아 있는 카테고리에서 확률 높은 제품을 기획하겠습니다.
중요한 것은 트렌드 제품도 브랜드 언어안에서 설계하는 것입니다.
제품 경험, 가격과 용량, 채널 노출, 커뮤니케이션입니다.
저는 좋은 제품을 만드는 것과 동시에, 좋은 제품이 계속 팔리도록 숫자로 운영하는 BM입니다.

BM으로서 손익과 원가를 어떻게 관리하며 조직을 어떻게 설득해왔습니까
저는 화장품 BM을 제품을 예쁘게 만드는 직무가 아니라, 소비자의 망설임을 없애는 직무라고 정의해왔습니다.
제 커리어는 그 불확실성을 줄이기 위해 문제를 정의하고, 개발과 원가와 콘텐츠와 채널을 한 문장 컨셉으로 묶어 실행해온 과정이었습니다.
원스인터내셔널에 지원한 이유는 한 문장으로 말씀드리면, 브랜드가 확장하는 순간에 BM의 역량이 가장 날카롭게 쓰이기 때문입니다.
이 때 BM이 해야 할 일은 신제품을 많이 내는 것이 아니라, 브랜드가 이기는 전장을 정확히 선택하고 그 전장 안에서 반복 구매를 만드는 구조를 설계하는 것입니다.
브랜드가 해결해주는 문제를 더 선명히 만들수록 카테고리 확장도 자연스럽습니다.
콘텐츠와 제품의 일치입니다.
제품 경험이 콘텐츠를 증명해야 합니다.
저는 제품 설계 단계부터 콘텐츠의 핵심 문장을 같이 잡아 , 사용장면이 자연스럽게 스토리로 연결되게 만드는 일을 해왔습니다.
출시 전의 완벽함보다 출시 후의 개선 속도가 시장에서는 더 큰 무기입니다.
좋은데 끈적여요" "향이 강해요" "처음은 좋은데 며칠 후 뒤집혀요" 같은 문장을 분류해보니, 핵심은 효과의 강함이 아니라 사용 지속성의 불안이었습니다.
중요한 것은 런칭 메시지였습니다.
초반에는 "효과는 좋은데 건조해요"라는 리뷰가 늘어, 사용 가이드를 바꿨습니다.
작은 안내 변화였지만 재구매율이 유의미하게 개선됐고, 이후라 인의 기준이 되는 제품으로 자리 잡았습니다.
문제는 "인기 제품이니 유지하자 "와 "손익이 안 나오니 줄이자 "의 충돌이었습니다.
제품별 손익을 단순 매출이 아니라 공헌이익과 재고비용까지 포함해봤습니다.
소비자가 우리 브랜드를 선택하는 이유를 제품 단위가 아니라 경험단위로 정의하고, 그 정의를 기준으로 1년치 기획 우선순위를 만들겠습니다.
제방식은 카테고리를 트렌드로 고르는 것이 아니라, 브랜드가 해결해온 문제를 확장하는 것입니다.
기존 구매자 후기에서 반복되는 미해결 불편, 채널별 검색과 장바 구니신호, 그리고 경쟁제품의 클레임 패턴입니다.
이 세 가지가 겹치는 지점이 시장에서 "확실한 빈틈"이며, 저는 그 빈틈을 제품 컨셉한 문장으로 고정해 빠르게 실험하고 성과로 연결하겠습니다.
트렌드형 기획은 빠르게 반응을 확인하는 역할을 하고, 자산형 기획은 반복 구매를 만드는 역할을 합니다.
중요한 것은 트렌드 제품도 브랜드 언어안에서 설계하는 것입니다.
저는 트렌드를 끌어오되 브랜드의 문장으로 번역해, 단발성 매출이 아니라 브랜드 신뢰의 축적이 되게 만들겠습니다.
제품 자체가 원인이 면제형 리뉴얼로가되, 그 전에는 소비자의 망설임을 줄이는 정보설계를 먼저 합니다.
손익관리는 원가를 깎는 일이 아니라, 가치와 비용의 균형을 설계하는 일이라고 생각합니다.
정량은 무엇이 일어났는지를 보여주지만, 왜 일어났는지는 정성이 더 빨리 알려줍니다.
저는 먼저 후기와 VOC를 읽어 불편을 문장으로 정의하고, 그 문장을 가설로 세운 뒤 정량으로 검증합니다.
반대로 정량 신호에서 이상을 발견하면, 그 구간의 후기를 집중적으로 읽어 원인을 찾습니다.
저는 정성으로 방향을 잡고, 정량으로 결정을 내리며, 다시 정성으로 개선을 설계하는 루프를 빠르게 돌립니다.
제가 겪은 실패 중 하나는 트렌드 성분을 중심으로 빠르게 런칭한 제품이 초기 반응은 좋았지만, 재구매로 이어지지 못했던 경험입니다.

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