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단순 매출이 아니라 회수기간, 연체율, 회수율, 거래처별 집중도, 조건변경 빈도 같은 지표를 보면 "성장 속 리스크"가 보입니다.
영업 입장에서는 거래단절을 피할 수 있고, 리스크 관리 입장에서는 노출을 줄이며 회수 가능성을 높일 수 있는 타협안이 됩니다.
영업은 고객을 잃지 않았고, 리스크 관리 측은 기준을 유지하며 회수율을 확보했습니다.
영업은 기회와 관계의 언어로 말하고, 리스크 관리는 손실과 통제의 언어로 말합니다.
영업에게는 "이 조건을 지키면 거래를 지속할 수 있다"는 대안을 제시하고, 리스크 관리 측에는 "이 통제를 하면 손실 가능성이 관리 가능하다"는 근거를 제시합니다.
저는 영업과 같은 목표를 공유하되, 리스크를 관리 가능한 수준으로 설계하는 방식으로 설득하겠습니다.
우선순위는 첫째, 한도관리입니다.
결제조건입니다.

선진이 지금까지 성장할 수 있었던 바탕을 채권/리스크 관리 관점에서 바라보면, 결국 "확장 속도를 감당할 수 있는 통제력"이라고 생각합니다.
매출이 커도 회수가 불안정하면 성장처럼 보이지만 실질적으로는 위험이 커집니다.
선진이 성장해온 과정에는 이런 '원칙의 일관성'이 있었다고 판단합니다.
저의 성장 바탕 역시 "확장 속도를 감당하는 통제력"에 가깝습니다.
한도와 결제조건, 보증 여부, 연체 발생시 연락순서와 증빙 확보 방식이 표준으로 고정되면, 개별 담당자의 역량 편차 와 감정 개입을 줄이고 회수품질을 안정화할 수 있기 때문입니다.
단순 매출이 아니라 회수기간, 연체율, 회수율, 거래처별 집중도, 조건변경 빈도 같은 지표를 보면 "성장 속 리스크"가 보입니다.
저는 이런 지표를 통해 문제를 조기에 발견하고, 큰 사고가 되기 전에 작은 조치로 막는 방식으로 성장해왔습니다.
핵심은 거래를 완전히 끊지 않되, 추가 리스크 노출을 통제하는 것이었습니다.
영업 입장에서는 거래단절을 피할 수 있고, 리스크 관리 입장에서는 노출을 줄이며 회수 가능성을 높일 수 있는 타협안이 됩니다.
영업은 고객을 잃지 않았고, 리스크 관리 측은 기준을 유지하며 회수율을 확보했습니다.
저의 개성은 "리스크를 사람 문제가 아니라 시스템 문제로 본다"는 점입니다.
반복된다면 구조의 문제입니다.
조건이 느슨했는지, 한도관리가 현실을 반영하지 못했는지, 조기경보지표가 없었는지, 연체 대응이 담당자 개인의 역량에 의존했 는지, 커뮤니케이션 기록이 남지 않아 같은 말을 반복하는지 같은 구조적 질문을 던집니다.
또한 저는 숫자를 "압박의 근거"가 아니라 "합의의 언어"로 사용하는 개성이 있습니다.
그리고 저는 영업과 관리의 언어를 동시에 번역할 수 있는 개성을 갖고 있습니다.
영업은 기회와 관계의 언어로 말하고, 리스크 관리는 손실과 통제의 언어로 말합니다.
연체율과 연체구간별 잔액(예 : 30일, 60일, 90일 이상)입니다.
일정 미준수 시 납품 조건 변경, 담보 요구, 법적 절차 검토 등 단계적 조치를 명확히 하면 협의가 현실화됩니다.
먼저 조건 완화가 손실 가능성을 얼마나 키우는지, 추가 노출액과 회수기간 증가를 데이터로 제시합니다.
예를 들어 한도를 올리기보다 납품주기를 짧게 하거나, 초과분은 선결제/부분 선결제로 전환하거나, 담보·보증을 조건으로 완화하는 방식입니다.
또한 '테스트 기간'을 두어 일정 기간만조 건을 완화하고, 결제 이행이 확인되면 단계적으로 확대하는 방식도 제안하겠습니다.
결제조건입니다.
거래처의 신용도와 결제이력에 따라 선결제, 후결제, 분할을 차등 적용하고, 회수기간이 길어질수록 가격이나 조건에 반영해 균형을 맞춥니다.
담보·보증입니다. 고위험 거래처나 고액거래에서는 담보·보증을 통해 회수 가능성을 높이고, 조건 완화가 필요한 경우 담보를 '교환 조건'으로 활용합니다.
1단계는 거래처 커뮤니케이션 강화와 결제조건 재확인, 2단계는 한도 축소와 선결제 비중 확대, 3단계는 담보·보증 요구 또는 납품 보류 검토처럼 수위를 올립니다.
저는 조기경보를 정기회의와 리포트로 루틴화해 현장과 영업이 함께 움직이게 만들겠습니다.
리스크 관리에서는 기준이 중요하지만, 기준이 과도하게 복잡하면 현장에서 적용되지 않아 오히려 리스크가 커질 수 있습니다.

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