1. 고위드 [핀테크.금융권] 2026 상반기 .hwp
2. 고위드 [핀테크.금융권] 2026 상반기 .pdf

저는 서비스 기획을 하며 종종 착각을 봤습니다.
특정 화면을 기획하는 사람이 아니라, 고객의 반복비용을 줄이는 시스템을 설계하는 사람이 되고 싶습니다.
기획과 개발과 운영이 서로를 이해하는지 봅니다.
이 때 제품의 확장은 단순히 기능을 늘리는 것이 아니라, 고객이 회사 운영을 더 단단하게 만드는 방향으로 확장되어야 합니다.
저는 고위드에서 서비스 기획자로 시작해, 고객의 반복 비용을 줄이는 구조를 설계하고, 신뢰를 깎지 않으면서 성장하는 제품 문화를 만드는 프로덕트 리더로 성장하겠습니다.
B2B금융서비스는 기능이 많아도, 고객이 첫 성공 경험을 빨리 못하면 신뢰가 쌓이지 않습니다.
고객 커뮤니케이션도 설계의 일부로 봅니다.
저는 기획의 성과를 전환율 같은 앞 단지표만으로 증명하지 않고, 운영 비용과 신뢰지표로 증명하겠습니다.

본인이 정의한 좋은 서비스 기획의 기준을 설명하고, 그 기준을 실제 프로젝트에서 어떻게 증명해왔는지 말해주세요
해결하는 문제가 실제로 아프고 반복되는가.
기준은 문제의 반복성과 비용입니다.
저는 서비스 기획을 하며 종종 착각을 봤습니다.
그 이후로 회사 선택에서도 똑같은 질문을 합니다. 고객이 매일 반복하는 고통을 줄이는 회사인가, 아니면 가끔 쓸 기능을 포장하는 회사인가.
저는 전자 쪽에서 일하고 싶고, 그 문제는 B2 B금융 영역에서 특히 큽니다. 고위드의 서비스 기획 직무에 끌린 것도, 고객사가 반복해서 겪는 지출과 운영의 번거로움을 줄이는 방향에 강하게 닿아 있기 때문입니다.
서비스 기획은 아이디어로 시작하지만, 결국 숫자와 규칙으로 살아남습니다.
데이터가 없는데 결정을 하지는 않는지, 혹은 데이터가 있다고 말하지만 실제로는 편한 숫자 만들고 오지는 않는지, 규칙이 사용자 경험을 망가뜨릴 때 그 균형을 어떻게 잡는지 .고위드에 지원하며 제가 기대한 것은, 성장기업의 실시간 흐름과 지출 데이터를 토대로 더 나은 의사결정과 자동화를 설계하는 환경입니다.
저는 그 바닥을 함께 설계하는 기획이 하고 싶습니다.
좋은 회사는 이 둘의 합을 최소화합니다. 고위드 같은 B2B 핀테크는 특히 고객사가 한 번 도입하면 업무 프로세스에 깊게 붙기 때문에, 신뢰를 기반으로 한 품질이 곧 매출과 직결됩니다.
저는 품질을 성장의 반대편이 아니라, 성장의 조건으로 보는 조직을 선택합니다.
그때 저는 제성장과 회사의 방향이 어긋나면, 열심히 일해 도 결과가 서로 다른 곳으로 흩어진다는 걸 배웠습니다.
이후로 저는 회사의 미션을 문장으로만 보지 않고, 제품의 로드맵과 고객군, 수익구조에서 실제 방향을 읽으려 노력합니다. 고위드에 지원하는 이유도 여기에 있습니다.
저는 B2B금융에서 지출과 운영을 더 투명하고 자동화된 프로세스로 바꾸는 일이, 기업의 성장 속도를 직접 높인다고 믿습니다.
정리하면, 저는 회사를 선택할 때 화려한 슬로건보다, 반복되는 고통을 줄이는 제품을 만들고 있는지, 데이터와 규율로 의사결정하는지, 리스크를 관리하는 문화가 있는지, 품질을 성장의 조건으로 보는지, 그리고 그 방향이 제 커리어와 같은 벡터인지로 판단합니다. 고위드의 서비스 기획 직무는 제가 중요하게 보는 기준들을 실제로 실행할 수 있는 자리라고 판단했고, 저는 그 기준을 말로만 지키는 사람이 아니라, 제품의 흐름과 규칙으로 구현하는 사람으로 기여하겠습니다 .
저는 서비스 기획 커리어를 고객의 언어를 구조로 바꾸는 일로 정의해왔습니다. 고객은 이렇게 말합니다.
결제 전 정책 설정, 결제 시점의 통제, 결제 후 증빙수집, 분개와 정산, 리포팅과 감사, 그리고 다음달을 더 잘 만들기 위한 인 사이트.이 흐름을 단절 없이 연결하면 고객의 시간과 감정이 절약되고, 회사의 운영 비용이 줄어듭니다.
예를 들어 지출정책과 통제영역, 혹은 정산과 회계 연결 영역, 혹은 구독관리와 비용 최적화 영역처럼, 제품의 신뢰를 구성하는 축을 하나 선택해, 고객지표와 운영지표를 동시에 개선하겠습니다.
장기적으로는 제품 조직이 더 빠르게 학습할 수 있도록, 데이터 계측과 대시보드 체계도 기획자의 책임으로 끌어오겠습니다.
저는 고위 드가 다루는 B2B금융의 핵심이, 기업의 신뢰를 데이터로 증명하고, 그 신뢰를 기반으로 더 나은 금융경험과 운영 경험을 제공하는 것이라고 생각합니다.
이 때 제품의 확장은 단순히 기능을 늘리는 것이 아니라, 고객이 회사 운영을 더 단단하게 만드는 방향으로 확장되어야 합니다.
그래서 1단계로 고객 불만을 유형화합니다. 고객센터 티켓과 VOC를 기능별, 단계별, 심각도 별로 분류해 어떤 구간에서 감정이 폭발하는지 찾습니다.
3단계로 지표를 재정의합니다.
그래서 저는 기획 단계에서 리스크, 법무, 운영과 사전 합의를 만들고, 필수 요건과 권고요
각 부서가 말하는 우선순위의 근거를 같은 틀로 정리합니다. 고객 가치, 매출 영향, 리스크 감소, 운영비용 절감, 기술부채 해소 같은 기준으로 분해하면, 주장들이 비교 가능한 형태가 됩니다.
사용자들이 불편해하는 지점을 발견하고, 이를 해결할 기능을 빠르게 설계해 출시했는데, 실제 사용률이 낮았습니다.
사용자가 불편해하는 순간은 월말 특정 시점에 몰려 있었고, 제가 만든 기능은 평소 흐름에서는 필요성이 낮았습니다.
또한 출시 후에는 단순 사용률이 아니라, 그 기능이 실제로 시간을 줄였는지, 오류를 줄였는지, 고객센터 문의를 줄였는지 같은 효과 지표를 함께 봅니다.
저는 성장실험에서도 신뢰를 최상위 제약으로 두겠습니다.
저는 성장지표와 함께 신뢰지표를 반드시 두겠습니다.

고객, 기획, 기능, 운영, 신뢰, 흐름, b, 제품, 만들다, 이다, 설계, 서비스, 보다, 정책, 정산, 회사, 지표, 비용, 결제, 기준