1. [(주)이수 면접자료] OI (Open Innovat.hwp
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외부 기술이나 스타트업을 검토할 때 가장 중요하게 보는 기준은 무엇입니까?
외부 기술, 연구기관, 투자처, 전략적 파트너를 검토하고, 이를 그룹의 기존 사업 포트폴리오와 연결하여 실제 사업화 가능성을 판단하는 직무입니다.
즉 OI는 "좋아 보이는 기술 을 찾는 일"이 아니라 "검증 가능한 성장 가설을 만드는 일 "입니다.
OI 직무에서는 기술, 시장, 투자, 협업, 내부 전략이 동시에 움직입니다.
외부의 좋은 기술과 내부의 사업기반을 연결하면 실패 가능성은 있지만, 성공했을 때 성장 속도를 높일 수 있습니다.
또한 OI에서는 기술 그 자체만큼 사업화 판단도 중요합니다.
기술 전문가는 성능을 잘 볼 수 있지만, OI 담당자는 그 기술이 회사의 어떤 사업 문제를 해결하는지, 협업구조가 가능한지, 시장성이 있는지를 함께 봐야 합니다.
이 수그룹은 화학, 첨단 소재, IT, 건설, 투자 등 다양한 사업 포트폴리오를 보유하고 있기 때문에 외부 기술과 내부자산을 연결했을 때 만들 수 있는 기회가 크다고 생각합니다.

OI 직무에서 본인의 강점은 무엇입니까?
OI 직무에서 성과를 어떻게 측정해야 한다고 생각합니까?
외부 기술, 연구기관, 투자처, 전략적 파트너를 검토하고, 이를 그룹의 기존 사업 포트폴리오와 연결하여 실제 사업화 가능성을 판단하는 직무입니다.
특히 OI 직무는 외부와 내부를 잇는 자리이기 때문에 사실 기반으로 정직하게 소통하는 신뢰, 실패 가능성을 감수하고 시도하는 도전, 다양한 이해관계자를 연결하는 공감, 그리고 검토에서 끝나지 않고 파일럿과 사업화로 이어가는 실행력이 중요합니다.
특히[(주)이수]는지주회사 성격이 있기 때문에 특정 제품 하나만 보는 답변보다 그룹 포트폴리오 관점에서 "기술탐색, 전략적 적합성 검토, 계열사 협업, 사업화 구조 설계"를 말하는 편이 훨씬 설득력 있습니다.
제가[(주)이수] OI 직무에 지원한 이유는 이 직무가 단순한 기획이 아니라 그룹의 다음 성장 가능성을 실제 사업 기회로 연결하는 역할이라고 판단했기 때문입니다.
이수그룹은 화학, IT, 건설·엔지니어링, 투자 등 다양한 사업축을 보유하고 있어 외부 기술을 검토할 때 단일사업 관점이 아니라 그룹 전체의 확장 가능성을 볼 수 있는 기반이 있습니다.
제가 정의하는 OpenInnovation은 외부의 기술, 아이디어, 인재, 스타트업, 연구기관, 투자 기회를 기업 내부의 전략과 연결하여 새로운 성장 옵션을 만드는 과정입니다.
기술 성숙도는 어느 단계인지, 특허와 경쟁기술은 어떤 상황인지, 양산 가능성은 있는지, 이수그룹의 기존 사업과 어떤 접점이 있는지, 내부 사업부가 실제로 활용할 수 있는지, 협업방식은 공동 개발인지 투자 후 전략적 협업인지, 파일럿 검증기간은 얼마나 필요한지까지 따져야 합니다.
사업화 가능성입니다.
제가 특히 중요하게 보는 것은 "전략적합성"과 "사업화 가능성"의 조합입니다.
그래서 저는 외부 기술을 볼 때 단순히 "좋다, 나쁘다"로 판단하지 않고, 이 기술이 어느 계열사의 어떤 문제를 해결할 수 있는지, 기존 고객이나 공급망과 연결될 수 있는지, 6개월 안에 검증 가능한 파일럿과제를 만들 수 있는지 질문 하겠습니다.
기술 중심 조직에서는 종종 "기술이 좋으면 시장이 따라올 것"이라고 생각하기 쉽지만, 실제 사업에서는 고객 문제, 가격, 공급 안정성, 규제, 생산성, 유통, 경쟁 대안까지 함께 작동합니다.
외부 기술이 아무리 좋아도 현업의 실제 문제와 연결되지 않으면 설득력이 없습니다.
이 기술은 누구의 문제를 해결하는가", "내부에서 실제로 사용할 부서는 어디인가", "6개월 안에 검증 가능한 최소 단위는 무엇인가", "실패한다면 가장 큰 원인은 무엇인 가 "같은 질문을 통해 막연한 가능성을 검증 가능한 가설로 바꾸겠습니다.
외부 파트너와 협상할 때 가장 중요한 원칙은 장기적 신뢰와 현실적 이익의 균형이라고 생각합니다.
혁신 프로젝트는 실패 가능성을 없애는 것이 아니라, 실패 비용을 통제하면서 학습 속도를 높이는 방식으로 관리해야 한다고 생각합니다.
첫 번째 단계는 가설을 명확히 하는 것입니다.
혁신 프로젝트가 실패하 는 이유 중 하나는 이미 실패 신호가 나왔는데도 매몰비용 때문에 계속 끌고 가기 때문입니다.
내부 생산성과 의사결정 품질을 높이는 디지털 혁신도 중요한 OI영역입니다.
장기 성과는 실제 사업 기여입니다.
그래서 저는 "활동량, 전환율, 사업 기여도 "를 함께 봐야 한다고 생각합니다.
OI의 좋은 성과관리는 보이는 성과와 보이 지 않는 학습을 함께 관리하는 방식이어야 합니다.
1년차에 제가 만들고 싶은 성과는 거창한 신사업 발표가 아니라 "검증 가능한 OI파이프라인 "입니다.
저는 OI 담당자가 모든 기술을 혼자 평가하는 전문가는 아니라고 생각합니다.
OI 담당자의 역할은 기술 전문가, 사업부, 재무, 법무, 외부 전문가를 연결해 올바른 평가가 이루어지도록 구조를 만드는 것입니다.
그러나 저는 실패 자체보다 더 큰 문제는 실패 가능성을 알고도 기준 없이 추진하는 것이라고 생각합니다.
저는 외부의 가능성을 내부의 실행 가능한 성장과제로 바꾸기 위해, 기술·시장·사람 사이의 간극을 집요하게 연결하는 지원자입니다.
저는 OpenInnovation을 외부의 새로운 기술을 찾는 활동이 아니라, 외부의 가능성을 내부의 실행 가능한 성장과제로 바꾸는 일이라고 이해하고 있습니다.
저는 새로운 아이디어를 많이 말하는 사람보다, 불확실한 아이디어를 검증 가능한 과제로 만들고, 외부 파트너와 내부 조직이 함께 움직일 수 있도록 연결하는 사람이 되고 싶습니다.

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