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멀티채널 영업에서 채널 간 가격과 프로모션 충돌을 어떻게 관리하셨습니까
매출이 빠지는데도 현장에서는 체감이 없다고 말합니다
멀티채널 영업에서 제가 이루고 싶은 목표는 단순히 매출을 키우는 것이 아니라, 채널이 늘어날수록 브랜드 신뢰가 더 단단해지는 구조를 만드는 것입니다.
그래서 첫 단계는 채널별 역할을 정리하는 것입니다.
멀티채널 영업에서 매출은 프로모션으로 얼마든지 당길 수 있지만, 재구매는 브랜드의 진짜 실력입니다.
저는 영업을 할 때 단기 매출을 내면서도 재구매를 해치지 않는 구조를 만들고자 했습니다.
입사 후 1년 안에 제가 반드시 만들고 싶은 성과는 "채널별 운영 표준의 정착"입니다.
물론 계약, 조건 협상, 매출 목표 달성은 기본입니다.

현직장(또는 전직장)에서의 동료들은 나를 어떤 사람으로 평가하고 있는지 기술하시오.
본인의 강점과 연관하여 지원 동기를 기술하시오.
본인의 영업성과를 숫자 하나로 설명한다면 무엇이며 왜 그 숫자입니까
동료들은 저를 한 문장으로 정리하면 "현장을 숫자로 번역하는 사람"이라고 평가합니다.
멀티채널 영업에서 제가 이루고 싶은 목표는 단순히 매출을 키우는 것이 아니라, 채널이 늘어날수록 브랜드 신뢰가 더 단단해지는 구조를 만드는 것입니다.
가장 성과가 뚜렷했던 프로젝트는 주력 제품의 채널별 판매 구조를 재설계한 일입니다.
동일 프로모션을 모든 채널에 적용하면서 가격 인식이 무너졌고, 둘째, 묶음 구성의 메시지가 채널별 고객 기대와 맞지 않았으며, 셋째, 출고 리드타임이 긴 옵션에 품절이 집중되어 기회 손실이 발생했습니다.
제가 어니스트리 멀티 채널 영업에 지원한 이유는, 제강점이 가장 실용적으로 쓰일 환경이기 때문입니다.
저는 멀티 채널에서 가장 무서운 적이 '채널 확대' 자체가 아니라 '채널 간 충돌'이라고 확신합니다.가격이 부딪히고, 재고가 비틀리고, 메시지가 갈라지면 브랜드는 생각보다 빨리 약해집니다.
강점은 채널별 역할과 KPI를 명확히 정의해 팀이 같은 방향으로 움직이게 만드는 능력입니다.
멀티채널 확장을 하더라도 신뢰를 강화하는 방식으로, 어니스트리의 성장 곡선을 더 매끄럽게 만들고 싶어 지원했습니다.
단기적으로는 속도가 나지만, 팀의 역량이 자라지 않고 결국 저도 지치며, 성과가 재현되지 않는다는 문제가 있었습니다.
저는 이 경험을 통해 "정확함은 혼자 만드는 게 아니라 시스템으로 만드는 것"이라는 기준을 갖게 되었습니다.
신규 채널 런칭 직후 주문이 몰리며 출고 지연이 발생했고, CS컴플레인이 증가하면서 영업은 물류를, 물류는 영업의 과도한 판촉을 탓하는 상황이었습니다.
그리고 세 팀이 합의할 수 있는 기준을 제안했습니다.
영업은 프로모션 일정과 물량을 최소 2주 전에 공유하고, 물류는 옵션별 출고 리스크를 수치로 제공했으며, CS는 문의 유형을 코드화해 매일 리포트했습니다.
이 경험은 멀티채널에서 협력이 성과의 전제임을 증명했고, 저는 그 협력의 기준을 만드는 역할을 해왔습니다.
그래서 첫 단계는 채널별 역할을 정리하는 것입니다.
채널의 고객층, 카테고리룰, 경쟁제품 가격대, 프로모션 관행을 파악하고, 내부적으로는 목표 매출이 아니라 목표지표를 먼저 합의합니다.
저는 체감이 없다는 말을 "현장 이 모른다"로 해석하지 않습니다.
현장은 매출이 아니라 진열과 반응으로 체감합니다.
리뷰 키워드와 CS유형을 보면 매출 하락의 원인이 제품이 아니라 배송, 포장, 안내문구 같은 운영 문제인 경우도 많습니다.
서로 탓하는 이유는 각자가 보는 성공의 기준이 다르기 때문입니다.
대표적으로 약속 준수율, 품절률, 반품률, 재구매율 같은 지표가 효과적입니다.
제가 선택하는 숫자는 "재구매율 "입니다.
멀티채널 영업에서 매출은 프로모션으로 얼마든지 당길 수 있지만, 재구매는 브랜드의 진짜 실력입니다.
저는 영업을 할 때 단기 매출을 내면서도 재구매를 해치지 않는 구조를 만들고자 했습니다.
제가 재구매율을 핵심 숫자로 보는 것은, 그 숫자가 영업, 마케팅, 물류, CS가 모두 함께 만들어야만 올라가기 때문입니다.
성과를 숫자로 말하면, 신규 채널에서 초기 매출을 내면서도 가격 인식이 무너지지 않게 하고, 품절과 과재고를 동시에 줄이는 안정화를 1년 안에 이루겠습니다.

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